Управленческое решение в менеджменте - виды, методы и цели

Общее понятие и содержание

В менеджменте под управленческим решением понимают результат деятельности руководящей команды или одного ответственного лица. В широком смысле это комплекс целенаправленных, связанных между собой и логически последовательных действий, которые способствуют реализации поставленных производственных целей и задач.

В обобщенном понятии управление и процесс принятия решений — это поиск альтернативы из множества имеющихся вариантов, который позволил бы решить существующую проблему и изменить ситуацию. Такая работа предполагает целую программу действий с четким планом, системой организационно-практических мероприятий и оценкой последующих результатов.

Для достижения целей компании задействуются как человеческие, так и производственные ресурсы. При принятии максимально эффективного управленческого решения необходимо учитывать ряд важных факторов:

• строгая иерархия — все полномочия должны грамотно делегироваться в соответствии со степенями руководства и подчинения (крайне нежелательно взаимодействие с подчиненными, которые стоят далее чем на один уровень);
• формирование многофункциональных групп, в которые входят представители разных отделов и подразделений;
• централизация управления — ответственность за утвержденное решение возлагается на вышестоящего руководителя;
• использование горизонтальных связей — сбор и анализ информации осуществляется без участия главы компании, что способствует сокращению сроков поиска данных и повышения ответственности за их предоставление и достоверность.

Как правило, необходимость принятия решений возникает при определенной проблемной ситуации. Для этого менеджеры различных уровней наделяются соответствующими полномочиями. Все действия касаются не только руководящего состава, но и остальных сотрудников всех уровней, поэтому четкое осознание сути и содержания принятых решений является залогом успеха для компании.

Менеджерам приходится иметь дело с большими объемами информации ежедневно в процессе реализации управленческих функций. Процесс выработки и принятия решения — это творческая работа в большинстве случаев. Не все предпринимаемые действия могут быть запланированными и шаблонными (как правило, они используются в стандартных ситуациях и оказываются действенными), иногда приходится рисковать и идти на кардинальные перемены.

Классификация и виды

В любой компании принимается огромное количество различных решений, каждое из которых является актуальным для конкретной ситуации. Их эффективность измеряется всевозможными параметрами — как финансово-экономическими, так и структурно-организационными.

Во многих солидных бизнес-журналах представлены многочисленные статьи для менеджеров среднего и высшего звена на тему грамотного управления. В них можно найти информацию о классификации управленческих решений.

Она основана на различных критериях, которые определяют возможность реализации тех или иных действий для решения конкретной проблемы:

• по степени структурированности: программируемые (шаблонные, слабоструктурированные) и непрограммируемые;
• по способу принятия: интуитивные, рациональные (выбираются исходя из наибольшей выгоды) или базирующиеся на суждениях и выводах (требуют набора знаний и большого опыта, способности прогнозирования и анализа);
• по содержанию: финансово-экономические, организационные, социальные, научные, технические и другие;
• по уровню принятия: отдельными сотрудниками, целыми подразделениями, функциональными отделами или компанией в целом;
• по количеству целей: много- или одноцелевые;
• по направлению воздействия: внутри предприятия или за его пределами.

Кроме того, в зависимости от количества лиц, ответственных за принятую программу действия, различаются индивидуальные и групповые решения, а на основании продолжительности реализации — краткосрочные или долгосрочные.

Политика современных компаний должна быть направлена на максимально рациональное достижение поставленных целей, поэтому предусматривается жесткость регламентации. Например, контурные решения предполагают только приблизительную схему действий и широкий простор для сотрудников при выборе вариантов и методов поведения. Структурированная система заключается в строгом регламентировании функций подчиненных, их участие допустимо только во второстепенных вопросах. Алгоритмическая жесткость строго регламентирует работу персонала и полностью запрещает его инициативу.

Этапы разработки и внедрения

Перед тем как приступить к выработке и реализации управленческого решения, важно собрать информацию, ценную в этой ситуации. Поэтапная работа представляет собой последовательность действий:

• выявление проблемы: оценивание признаков и параметров, которые указывают на критическое изменение ситуации, отсутствие плановых показателей, сбои в работе структурных подразделений, понижение спроса или повышение конкурентоспособности и т. д. ;
• тщательный анализ и постановка диагноза (на этом этапе выясняется причинно-следственная связь между происходящими событиями и предшествующими этому явлениями);
• разработка вариантов (менеджеры приступают к генерированию идей, которые соответствуют потребностям ситуации и окажутся эффективными в устранении выявленных производственных или организационных недостатков);
• определение лучшего варианта: при помощи современного программного обеспечения, работы статистических и планово-экономических отделов выбирается максимально подходящая идея, реализация которой приведет к достижению общих целей и сохранению ценностей компании.

При выборе решения менеджеры обычно останавливаются на том, что связано с наименьшими рисками и имеет максимальные шансы на успех. В некоторых случаях приходится полагаться только на собственную интуицию и предшествующий опыт, так как оценить перспективы не представляется возможным.

На этапе реализации выбранной стратегии применяются административные и управленческие способности, а также навыки убеждения и мотивация. В итоге успех предпринятых действий зависит от того, удастся ли намеченный план воплотить в реальность. Такая возможность определяется наличием человеческих, производственных, материальных ресурсов, а также количеством времени, которое отведено для успешной реализации.

Завершающий этап — оценивание достигнутых результатов и обратная связь. Менеджерам необходимо собрать всю информацию, позволяющую оценить эффект от принятого решения. Налаживание обратной связи — очень важный момент.

Управленческая деятельность — непрерывный процесс, она не ограничивается только сбором данных на сайте компании, заседанием совета директоров или голосованием. Иногда крупные проблемы приходится устранять последовательными и многочисленными альтернативами.

Характеристики моделей

Комплекс подходов, используемых руководителями в процессе принятия решения, включает три основных модели. Их выбор зависит от предпочтений самого менеджера, обоснованности и актуальности решения, степени риска и неопределенности.

Классическая модель (синоним — нормативная) указывает порядок разработки и внедрения решений, однако не содержит описания, предоставляет только общие указания для достижения успеха. Ценность этого подхода заключается в его рациональности, он уместен для программируемых решений и полного доступа к информации.

В большинстве современных компаний многие варианты действий включаются автоматически. Например, с помощью компьютерных программ частично или полностью блокируются счета банковских клиентов, меняются тарифные планы мобильных операторов, сортируются страховые претензии, вносятся изменения в базы данных паспортов уполномоченных организаций.

Административная модель предполагает принятие сложных непрограммируемых решений, которые приходится вырабатывать в условиях полной неуверенности и неопределенности. Она актуальная, когда управленцы не в состоянии выбрать максимально рациональную экономическую концепцию, даже если очень хотят это сделать. Важнейшим аспектом здесь является интуитивное мышление.

Третья модель — политическая — актуальна для непрограммируемых идей и полного отсутствия информации. Концепция основана на имеющихся разногласиях между менеджерами и сложности в выборе оптимальной линии поведения. В таких ситуациях создаются так называемые коалиции — альянсы управленцев для обсуждения, обмена сведениями и достижения компромисса.

Коллективная работа по принятию управленческих решений начинается с определения круга лиц, которые могут участвовать в процедуре обсуждения. Важными критериями отбора считаются уровень компетентности, конструктивность, креативность мышления, коммуникабельность и способность творчески подходить к решению задач.