Понятие и значение для предприятия

Стратегическое планирование является важным этапом процесса долгосрочного управления, которое включает также организацию, контроль и мотивацию. Это единственный способ спрогнозировать будущие трудности или новые возможности в условиях нестабильной экономики.

За основу составления плана берутся параметры внешней среды, которые могут повлиять на развитие компании по наиболее приоритетным направлениям. Сущность стратегического планирования заключается в ориентировании предприятия на возможные инновации и благоприятные перемены, наступление которых необходимо стимулировать. Кроме того, прогнозируются риски, поскольку их последствия могут оказаться неблагоприятными для функционирования компании. Благодаря грамотно спланированной маркетинговой политике и ее эффективным инструментам удается обеспечить:

• обоснование для принятия важных решений;
• средства для реализации запланированных мероприятий в долгосрочной перспективе;
• интеграцию задач и целей всех структурных подразделений компании.

Сущность и черты стратегического прогнозирования отличают его от аналогичного понятия — перспективного составления планов. Основная разница заключается в том, что используется не экстраполяция определенных тенденций деятельности, а комплексный анализ с четкой разбивкой по пунктам. Такой подход позволяет достичь более предсказуемых и точных результатов.

Другими словами, преимуществом долгосрочной стратегии считается более высокая степень обоснованности намеченных показателей, что является итогом профессионализма сотрудников планового отдела. Их работа обусловлена тесной связью компании с внешней средой.

Каждое предприятие обязательно должно осуществлять стратегическое планирование (в менеджменте этот термин появился в России в 70-х годах XX века). Однако ему характерны не только преимущества, но и некоторые недостатки.

Во-первых, для осуществления деятельности требуются значительные ресурсы и много времени по сравнению с классическими технико-экономическими планами. Во-вторых, ошибки и погрешности, допущенные при составлении стратегии, могут повлечь за собой более серьезные последствия для предприятия. В-третьих, специалисты могут выстроить только описание качественного состояния компании, ее позицию на рынке, которая позволит удержаться в условиях жесткой конкуренции.

Процесс и последовательность этапов

Стратегическое планирование подразумевает гибкое ориентирование, то есть намеченные показатели при необходимости должны быть легко скорректированы. Процесс работы соответствующих департаментов и отделов компании состоит из нескольких последовательных этапов:

• Разработка миссии. Специалисты должны обосновать смысл функционирования и организации в целом, определить ее роль и место на отечественном и международном рынке. Миссия базируется на таких элементах, как исторические сведения о компании, сфера ее деятельности, главные цели и возможные ограничения.
• Составление задач и целей. В совокупности это тот уровень, к которому должна стремиться организация, чтобы удовлетворять требования потребителей. Главные особенности целей — их реальность и достижимость, измеримость, конкретность, избирательность и совместимость с интересами собственника и персонала.
• Анализ внешних факторов. Сюда можно отнести тактическую работу по исследованию макросреды, например, состояния экономики, правовое и политическое регулирование, научные достижения и развитие инфраструктуры. Также проводится оценивание микропоказателей: поставщиков, посредников, партнеров, конкурентов, СМИ и общественных организаций, которые могут повлиять на корпоративный имидж.
• Исследование внутренней структуры. Этот вопрос затрагивает изучение внутренних возможностей предприятия, которые позволяют выигрывать конкурентную борьбу. Здесь могут применяться стандартные методы для анализа ресурсного потенциала, маркетинга, исследовательской базы, существующих проблем, а также специализированные модели (матрица Томпсона и Стикланда, SWOT-анализ, матрица Бостонской консультативной группы).
• Разработка стратегических альтернатив. Принятие решения о том, каким способом будет реализована намеченная миссия. Предстоит выяснить, какой из видов деятельности лучше приостановить, а что развивать дальше.
• Выбор стратегии. Она должна быть единственной, обоснованной и максимально соответствовать потребностям фирмы.

В некоторых случаях руководство отказывается от подобной деятельности, к примеру, если расходы на реализацию намеченных мероприятий превышают доходы и выгоду от их внедрения. Тогда принятая стратегия организации объявляется экономически необоснованной.

Суть и реализация плана

Ключевым компонентом стратегического планирования является план. Он разрабатывается по определенной схеме и начинается с описания целей, текущей деятельности и поставленных долгосрочных задач, которые могут касаться как объемов продаж или размера прибыли, так и темпов прироста или увеличения активов. Следующими пунктами являются стратегии:

• маркетинга — предполагает разработку продуктов и поиск прямых или косвенных каналов реализации, политику ценообразования, способы продвижения и стимулирования сбыта;
• использования конкурентных преимуществ — поиск и обоснование факторов, которые являются определяющими для поддержания уровня конкурентоспособности (состояние системы управления, технической базы, инновационной деятельности);
• производства — заключается в повышении организационно-технического и энергосырьевого уровня, а также ориентации на природоохранную деятельность;
• ресурсного обеспечения — стратегия выявляет нехватку ресурсов, поиск новых способов обеспечения ими и возможности максимального использования производственных мощностей.

Следующим пунктом является финансовый план. В нем отображаются материальные возможности и допустимые изменения. Важным пунктом на этом этапе считается анализ хозяйственных показателей. На основании проведенных исследований определяется потенциал компании для внедрения новых технологий и дополнительных мощностей.

Наиболее ответственным и сложным процессом является стратегия управления. Она разрабатывается в последнюю очередь и обеспечивает внедрение плана. В силу неосведомлённости персонал неохотно воспринимает новые задачи, цели, организационные изменения, так как считает, что действия собственников не учитывают интересов подчиненных.

Большинство людей предпочитает стабильность, а не нововведения, поэтому в стратегии управления должны быть предусмотрены пункты возможной работы с сопротивлением (как методами поощрения, так и наказаниями).

Заключительная часть стратегического плана — предисловие (обобщающий раздел, который хоть и является первым пунктом, но составляется в конце). Это краткое, конкретное и деловое описание текущего состояния компании, сфера ее деятельности, имидж и рейтинг в числе аналогичных, а также показатели менеджмента и производственной работы.

Причины неудач

В последние десятилетия отмечается растущий интерес к стратегическому планированию со стороны компаний в разных сферах деятельности. Это обусловлено осознанием того, что всякое предприятие — это система открытого, а не замкнутого типа, а источники успешной деятельности находятся преимущественно во внешней среде.

Кроме того, в условиях постоянно обостряющейся конкурентной борьбы определение стратегии и долгосрочная ориентация деятельности являются практически главными факторами развития и процветания. Они направлены на гибкую адаптацию фирмы к нестабильной экономической ситуации и изменениям на рынке.

Хоть главным принципом стратегического планирования является грамотное сочетание высшего искусства руководства и интуитивных качеств, далеко не всегда выбранное направление движения приносит ожидаемые успехи. В учебниках по менеджменту можно найти образцы стандартных схем для составления плана, но это только ориентир, базовая структура, которую необходимо подгонять под конкретные условия функционирования компании. Основные причины неудачи при реализации даже самого эффективного плана:

• стратегия не обеспечена и не подкреплена практическими механизмами реализации, то есть нет полноценного организационного сопровождения для подобных программ;
• отмечается несогласованность между руководством и линейными менеджерами, отвечающими за выработку плана;
• не хватает соответствующего уровня профессионализма у управленцев, они не способны придерживаться методологии стратегического развития в своей работе;
• недостаточно четкое определение целей, размытое содержание перспективных задач или их недостижимость.

Написать грамотный план одному сотруднику не под силу. Это должна быть команда высококлассных руководителей в сочетании с опытными плановиками, финансистами, аналитиками. Процесс ориентирован не на немедленное выполнение действий, а на поэтапное. Завершенной можно считать стратегию тогда, когда в результате реальных действий организация будет выведена на ожидаемый уровень.

К слову, самый первый в мире стратегический государственный план по электрификации был составлен в России для сектора народного хозяйства. Он стал основой для индустриализации и вошел в книгу истории как самый эффективный.